О навыках сегодня говорят все. В контексте рекрутмента, оценки, обучения. Чаще всего их делят на хард- и софт-скилы. Спорят о превосходстве тех и других. Однако за всей хайповостью этой темы скрывается довольно прикладная история: компания, подобно конструктору Lego, собирается из сотен, тысяч навыков людей, которые в ней работают. Что будет, если осознанно подходить к анализу и выстраиванию этой системы? Как трансформировать компанию через развитие людей? Как skill-based помогает HR-функции решать задачи? Поговорим о навыках не в теории, а на практике.
Что такое skill-based и почему бессмысленно спорить о важности навыков
Skill-based — с английского «основанный на навыках». Переводя на HR-язык, это наём на основе навыков, когда работодатели устанавливают конкретные требования к способностям и компетенциям кандидатов и сотрудников, потому что в самом широком смысле навыки — это то, как мы делаем свою работу. С профессиональными навыками в этом смысле проще: оценить уровень владения программой «1С» или написание кода на Python гораздо легче, чем измерить пресловутые «ответственность, коммуникабельность и стрессоустойчивость». Но даже такие эфемерные, на первый взгляд, «мягкие» навыки могут быть подтверждены и оценены, поскольку они необходимы для решения конкретных бизнес-задач. А где бизнес — там цифры и факты.
Практика найма на основе навыков существует на протяжении 20 лет, однако сам термин возник не так давно. В 2012 году в Америке запустили многолетний проект «Новые возможности», который помогал мотивированным подросткам в возрасте от 16 до 24 лет найти достойную работу. Определение skill-based возникло в попытке разграничить тестирования на пригодность к трудоустройству и более редкую практику, когда работодатель устанавливал конкретные, сформулированные требования к навыкам соискателей. Это позволило школьникам, а потом уже и школьной системе в целом чаще попадать в ожидания компаний.
Сегодня о skill-based чаще рассуждают в контексте рекрутинга, а также управления талантами — довольно абстрактной категории, которую все понимают по-разному. И чем больше разночтений, тем сложнее уловить суть и понять: а что с этим теперь делать? Хотя skill-based — довольно практичная вещь, которая предполагает простой процесс: мы быстро нанимаем человека с определёнными навыками, сегодня же учим его первостепенным для компании вещам, чтобы завтра он применил эти знания на практике и принёс пользу бизнесу. В любой организации, если разобраться, можно насчитать с полмиллиона навыков — от того, как включать компьютер до создания финансовой модели. Но нет смысла учить представителей разных профессий одному и тому же. Важно посмотреть на детали, из которых собирается каждая роль, и проанализировать, чего же не хватает в этом конструкторе.
В Индии, Америке и Австралии очень много говорят про обучение на основе навыков. Это три страны, которые сейчас отвечают за инновации в HR и профессиональном образовании: HR-специалисты сфокусированы на решении проблем, они понимают, что человеческий капитал является основой для развития всего — бизнеса, государств, мира. Отсюда и фокус на прорывные проекты, связанные с оценкой навыков, обучением людей, в том числе на государственном уровне.
Евгений Вольнов, руководитель проекта «Навыки» hh.ru
В России пока больше шума вокруг важности хард- и софт-скилов. Можно найти немало определений, которые характеризуют и первые, и вторые. Чаще всего хард-скилы относят к техническим либо профессиональным навыкам, которые необходимы для выполнения работы, а софт-скилы — к «человеческим», управленческим, наработанным годами, едва ли не с самого рождения. Такая полярность приводит к тому, что компании группируют свои потребности по двум типам и пытаются провести черту между главным и второстепенным вместо того, чтобы посмотреть на навыки сверху.
Честно говоря, это различие теперь мешает нам. Почему? Потому что большинство людей думают, что «жесткие» навыки — это сложно, а «мягкие» навыки — это легко. Джош Берсин, основатель компании Bersin by Deloitte, аналитик, один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами
Несмотря на пристальное внимание компаний к софт-скилам — все понимают, насколько они важны в портрете идеального кандидата, — к так называемым профессиональным навыкам отношение всё равно более серьёзное. В их развитие охотнее инвестируют, потому что легче оценить эффективность вложенного, они всегда в приоритете, если посмотреть на тексты вакансий. «Мягкие» навыки — это про что-то неуловимое, о чём сложно рассуждать, а можно только почувствовать. Тот самый момент, когда эйчар может опираться не на аналитику, а на интуицию.
Что в таком случае требуется от HR-специалистов? Осознанность к определению набора навыков для каждой отдельной роли в компании. На первый взгляд, работа кажется неподъёмной, особенно если в организации работают не десять человек, а тысячи сотрудников. Но кто сказал, что этот путь придётся преодолевать в одиночку? Аналитика и диджитал-инструменты — в помощь.
На чём фокусироваться HR-специалистам
Кого компания нанимает, как и чему обучает — всё это построено на фундаментальных строительных блоках навыков. Нет смысла делить их на «мягкие» и «твёрдые», когда есть skill-based для каждой роли. В этом смысле практически каждое решение, которое принимается в компании относительно людей, так или иначе основано на их навыках. Когда уровень ответственности настолько высок, полезно иметь под рукой классификацию навыков. Речь идёт о таксономии навыков — это тот самый фундамент, на котором можно собрать рабочий конструктор компании.
Таксономия вообще — всего лишь способ организации информации, она позволяет без труда ориентироваться в сложноустроенных системах. Представьте огромную библиотеку, где вы можете найти книгу, понимая, как устроено пространство и по какому принципу расположены стеллажи. С таксономией навыков всё немного сложнее, поскольку классификация навыков в каждой компании и, что интересно, на каждой образовательной платформе, будет своя, даже если речь идёт об одном профессиональном направлении. Общей универсальной системы навыков сейчас нет, как зачастую нет и понимания, каким образом её выстраивать и оценивать. Скажем, на собеседование приходят два кандидата с разным набором сертификатов менеджера проектов — как быстро распознать, кто из них получил именно те знания и навыки, которые нужны компании в данный момент?
Когда мир движется на сверхскоростях, очень сложно иметь что-то, высеченное в камне, но компаниям, которые продолжают искать и нанимать специалистов из разных профессиональных областей, всё равно придётся создать скилсет для опоры. Он закрепляет за каждой ролью ряд операций или обязанностей и навыки для их выполнения.
«Создать скилсеты, или карты навыков» — звучит как отличная задача для таск-трекера компании в этом году. Но между задумать и реализовать — всегда большая пропасть. Основная проблема — как это делать и за чей счёт? С одной стороны есть государство, с другой — интересы и нужды бизнеса, с третьей — профессиональные сообщества с их HRTech-новинками. У каждого варианта ответственности есть как свои плюсы, так и минусы, однако взваливать эту задачу исключительно на плечи HR-специалистов было бы неправильно, поскольку речь идёт о стратегическом развитии компании.
И первое, что нужно сделать, — оценить, в какой точке развития находится организация.
Skill-based заставляет компанию меняться, осознанно подходить к найму и развитию людей. Важно понимать, как фиксировать и описывать процессы, операции внутри каждой роли, без этого нельзя двигаться дальше. Многие не могут провести черту между функционалом и операциями. Функционал всегда можно разбить на операции. А навык — это умение выполнять определённую операцию. Если ты не понимаешь, какие операции каждый день выполняет человек, нельзя оценить, какие навыки ему нужны.
Евгений Вольнов, руководитель проекта «Навыки» hh.ru
Нанимать, обучать и развивать людей через навыки более эффективно. И вот почему.
Новые вызовы и ответы рынка
1. Сверхновая реальность
Не успели мы приспособиться к новой реальности рынка труда, как на смену ей пришла сверхновая. Меняются форматы, подходы, технологии, продукты, цепочки ценностей — меняется бизнес, а вместе с ним — и требования к навыкам. Это происходит не первый раз, но чем выше скорость, тем острее и болезненнее воспринимаются любые изменения. С другой стороны, эпоха хаоса даёт не только испытания, но и возможности.
Рассмотрим пример: компании нужен стратегический поворот, поскольку рынки её клиентов меняются. Изначально вы построили компанию, ориентированную на инновации и новаторский рост, но теперь вам нужны интегрированные решения и больше «системного мышления» в организации. Как вы нанимаете сотрудников с учётом этих навыков, оцениваете эти навыки и развиваете их на всех своих должностях? И как вы выбираете свои Power Skills , «гибкие навыки», которые определяют культуру вашей компании? Джош Берсин, основатель компании Bersin by Deloitte, аналитик, один из ведущих мировых исследователей в области управления талантами
В новой среде получение навыков неотделимо от практики их применения — это единый процесс, обучение ради обучения сегодня никому не нужно.
2. Подход к навыкам отражает изменения в структуре рабочих задач
Вместе с компанией должны меняться операции. Это значит, что специалистам из разных сфер необходимо постоянно повышать квалификацию, чтобы успешно решать задачи. Например, энергетическая компания переходит на альтернативные источники или компания — разработчик программного обеспечения начинает использовать блокчейн. Это не просто новый фокус в развитии отдельных специалистов, а целая система новых навыков, которые нужно внедрять и развивать во всей компании.
Те знания, которые сотрудники получают, проходя курсы на онлайн-платформах, должны быстро конвертироваться в решения конкретных задач. Если в основу образовательной программы заложены только концептуальным знания, которые никак не влияют на способность специалистов выполнять конкретные операции, то это пустая трата денег.
Бывает так, что нужно полностью обновить портфель умений, создать целую инфраструктуру фактически с нуля, и тогда без таксономии навыков не обойтись. Онтология навыков не настолько иерархична, как может показаться на первый взгляд. Один навык может объединять другие — например, умение работать с возражениями в продажах включает в себя аналитику, деловые переговоры, а иногда даже командную работу.
3. Запрос на эффективную организацию труда и инновации
Оптимизируем затраты, повышаем эффективность — курс в бизнесе на все времена, но сегодня компании особенно нацелены получать наибольший результат за наименьшие деньги. И это касается всех процессов, включая HR. Особенно HR. Перед HRD ставятся разные задачи: быстрее искать и нанимать лучших, оценивать, удерживать и развивать таланты, повышать лояльность людей и их производительность труда. Для этого необходимы новые решения и подходы, основанные на эффективном использовании навыков. Идея в том, чтобы понять, какой человек будет наиболее продуктивен в конкретной роли или команде. Билл Гейтс когда-то сказал, что написание кода пятью лучшими программистами в Microsoft было важнее работы тысяч других людей. Эдакий принцип Парето в области человеческого капитала. Но в идеальной вселенной, где HR-процессы выстраиваются вокруг навыков, цель в том, чтобы создать условия для реализации потенциала каждого из тысяч сотрудников. Вопрос в том, как обнаружить суперспособности у людей и дать им решать те задачи, где они смогут максимально ярко проявить себя и свои умения.
Я называю это работой по «географическому признаку», когда сотруднику попадают только те задачи, которые находятся в его функциональной зоне. Но насколько бы выросла эффективность процессов, если бы задачи уходили тем людям, которые наиболее эффективно с ними справятся? Речь не о том, чтобы все делали только то, что им интересно, а об эффективной приоритизации и распределении работы. Кому-то нравится делать презентации, кто-то отлично собирает аналитику. Согласитесь, это не всегда коррелирует с ролью человека. Такая система, где навыки и способности человека играют первоочередную роль, позволила бы сосредоточиться на достижениях и результатах. Это стратегия win-win (с англ. — выиграл-выиграл. — Прим. ред.), когда в выигрыше и сотрудник, и компания — каждый получает своё вознаграждение.
Евгений Вольнов, руководитель проекта «Навыки» hh.ru
Следующий вопрос — кто должен оценивать, насколько сотрудники хороши в решении тех или иных задач: руководители, сами специалисты или провайдеры? Традиционно всё зависит от масштабов и уровня развития компании, но факт остаётся фактом: аналитика позволяет быстрее обнаружить все болевые точки.
4. Трансформация образовательного ландшафта
EdTech становится одним из крупнейших развивающихся рынков. Растут ожидания бизнеса, а вместе с ними и количество платформ, которые предлагают всевозможные решения в области корпоративного образования. Если говорить о решениях в области рекрутинга, оценки навыков, то сегодня очень популярны игровые методики. Геймификация облегчает процесс тестирования и снижает уровень тревоги у кандидатов и сотрудников. Другие системы типа Reference Check работают по другому принципу — бывшие или нынешние коллеги дают оценку навыкам и могут что-то сказать о соискателе.
Как уже говорили, компания — это большой конструктор, состоящий из навыков. Но пока это не оцифровано, сложно понять, что в избытке, а чего не хватает, поэтому большое внимание сегодня уделяется управлению навыками. Есть платформы, позволяющие проводить «инвентаризацию» навыков и более эффективно принимать управленческие решения. Например, в одной из международных компаний есть база данных с навыками сотрудников. На основе этой информации в том числе строится мобильность людей внутри компании. Нередко сотрудники переходят из одного отдела или филиала в другой, потому что их навыки там востребованы. Разумеется, для подобной практики важны большие данные, HR-аналитика. Если у компании нет инструментов для сбора информации, то вряд ли получится создать эффективную систему.
У любого конструктора есть инструкция — только собрав все элементы в правильной последовательности, стоит ожидать, что всё будет ровно так, как нарисовано на коробке. Поэтому в первую очередь нужно задуматься о следующих вещах:
- Как вы описываете процессы и операции в компании, HR-команде?
- Насколько часто пересматриваете стратегические навыки?
- Как определяете и сегментируете профессиональные, стратегические и базовые навыки, чтобы у людей был план действий?
- Как сотрудникам развивать новые навыки, если те операции, которые они выполняют, зачастую не сформулированы?
- Как объединяете свои системы, чтобы можно было создать единую таксономию навыков?
- Как создаете или покупаете правильные решения для обучения, чтобы постоянно развивать нужные компании навыки?
Ирина Жильникова, hh.ru
