Как корпоративная культура влияет на ваш бренд работодателя

Какова ценность культуры в брендинге работодателя? Брайан Эвье помогает людям и организациям проводить изменения и расти, согласовывая лидерство, изменения и организационное здоровье. Имея богатый опыт работы со стартапами и быстрорастущими компаниями, он знает толк в важности корпоративной культуры.

Послушайте наш разговор ниже, продолжайте читать, чтобы узнать краткое содержание, и не забудьте подписаться на Employer Branding Podcast.

Какова ценность культуры для бренда сотрудника?

Культура - это конкурентное преимущество. Культура неразрывно связана с конкурентным преимуществом. Если компания действительно хочет иметь конкурентное преимущество, она будет старательно разбираться в том, как воспринимать, рассматривать и использовать культуру в своих интересах.

Никогда еще организациям не было так важно понимать свои культурные преимущества, поскольку они связаны с их общей целью, а общая цель - это причина, по которой каждый человек каждый день приходит на работу. Во многих компаниях существует большая потребность в этом более глубоком чувстве смысла и общей цели. Для стартапа, у которого нет истории, прошлого, наследия или структуры, необходимо продемонстрировать свою жизнеспособность, ему нужно понять общую цель и причину, по которой все движутся в правильном направлении. Это невероятно важно для выживания быстрорастущей компании - по-настоящему вникнуть в суть и стать экспертами по культуре.

Что представляет собой ваше пошаговое руководство по развитию культуры?

Шаг 1: Начните с определения этого понятия и начните с признания и реального принятия необходимости стать экспертом по культуре. Итак, это начинается с определения ценностей. Основателю/генеральному директору легко начать с вопроса ;Каким вы хотите видеть этот стартап? И думайте об этом очень устремленно. Подумайте об основных ценностях.

Есть очень актуальный пример из США. Я из Сан-Франциско, а "Голден Стэйт Уорриорз" (баскетбольная команда) находится в плей-офф, и у них потрясающий тренер, который только что дал интервью, рассказывая о своем пути в качестве лидера и тренера. У него был разговор с более опытным тренером, который спросил ;Назовите мне одну из ваших основных ценностей. И этот тренер "Уорриорз", Стив Керр, ответил: Радость. Отлично, это должно отражаться в вашей практике каждый день. Итак, тренер Керр ценит радость так же, как ее ценил бы основатель/генеральный директор. Это означает, что радость должна быть пронизана всеми элементами компании так же, как эта баскетбольная команда пронизывает радость и другие свои ценности, которыми являются соперничество, сострадание и внимательность. Они вплетают все это во все, что происходит. Таким образом, система этой команды и всей организации становится отражением этих ценностей.

Шаг 2: Как развить культуру, основанную на определенных элементах. Я уже упоминал о климате, и это определенные области климата, на которых вы можете сосредоточиться. Подумайте о том, какая среда станет воплощением результатов поведения, к которым вы стремитесь. Компании могут обратить внимание на такие области, как гибкость, то есть насколько свободно сотрудники могут погружаться в работу и внедрять инновации. Такие области, как ответственность Многие организации говорят о наличии чувства ответственности у сотрудников, но на самом деле у них нет командования и контроля, потому что они боятся дать слишком много ответственности.

Такие вещи, как стандарты Какие стандарты установлены для всех элементов компании? Особенно по мере того, как компания растет и меняется со временем и начинает расширяться, стандарты должны оставаться неизменными. Независимо от того, высокие они, средние или низкие, если они не определены, не контролируются и не соблюдаются в определенной степени, они начнут снижаться.

Еще один вопрос, о котором сейчас много говорят, - безопасность. Какова вера в общую безопасность компании, чтобы иметь возможность рисковать, совершать ошибки, выглядеть глупо и говорить вещи, которые не имеют смысла? Каков этот уровень психологической и эмоциональной безопасности?

Шаг 3: Тестируйте культуру, и наиболее четко вы проверяете культуру в стрессовой ситуации. Когда есть несоответствия или несправедливость, например, между группами людей, обладающих властью в стартапе, и группами, не обладающими властью. Скажем, команда лидеров и, возможно, команда основателей против всех остальных. Если есть два набора правил, писаных или неписаных, если есть два набора практик или два набора процедур, это будет реальным тестом на реальную культуру, и если есть; расхождение в поведении этих двух групп, это; реальная проблема.

Вы должны посмотреть, как организации сталкиваются с конфликтами и разрешают их. Стартапы обычно плохо справляются с этим, это очень хрупкая среда. Большинство стартапов и основателей/генеральных директоров, с которыми я работаю, испытывают сильный страх перед тем, что они делают, и это очень болезненный процесс. Поэтому иногда, когда они сталкиваются с проблемой, и на столе возникает реальный конфликт, для них очень естественно желание отстраниться от нее и отпустить ее в сторону. Это очень естественная реакция, но она - не очень полезная.

Я бы сказал напоследок плохие новости. Самая здоровая среда - та, в которой можно делиться плохими новостями. Создайте культуру, в которой это - действительно ожидается, где предполагается, что если у нас есть проблема, мы - выложим ее в открытый доступ, чтобы мы могли что-то с ней сделать.

Как бренд работодателя вписывается в культуру?

Я определяю бренд как отношения, а лучшие отношения растут и углубляются благодаря доверию. Бренд работодателя и ценностное предложение работодателя - это отношения. Работодатель или стартап должен понимать, что его люди являются единственным источником его конкурентного преимущества, потому что у нас есть много примеров великих, меняющих мир технологий, которые провалились из-за того, что компания не смогла их реализовать, и почти всегда это проблема людей. Поэтому когда стартап понимает это, то фактический обмен этими отношениями, все вещи, которые компания предлагает сотрудникам, становятся гораздо более значимыми, потому что они привязаны к чувству конкурентного преимущества, чувству цели и чувству культуры.

Когда компании действительно думают о своем бренде, они должны думать об этом как внутри, так и снаружи, потому что нельзя допускать разрыва связи. Нельзя, с одной стороны, говорить: "Мы - невероятно ориентированы на клиента, мы всегда будем делать то, что - правильно для клиента;, а затем плохо относиться к своим сотрудникам, потому что это - огромный разрыв. Есть цитата Ричарда Брэнсона: "Не относитесь сначала правильно к своим клиентам, относитесь сначала правильно к своим сотрудникам, потому что тогда они будут относиться правильно к клиентам". Идея заключается в том, что если у вас есть сотрудники, которые действительно чувствуют, что о них хорошо заботятся, и если у них высокий уровень культурной поддержки и согласованности, то они будут передавать это чувство.

У вас есть примеры компаний, которые развивают культуру?

Потрясающим примером из Кремниевой долины является компания Netflix, и мне посчастливилось в 1996 году заниматься поиском руководителей для Netflix, когда компания еще только придумывала, как автоматизировать процесс рассылки DVD-дисков людям. Они использовали технологии сборочных линий и микропроцессорного производства, потому что одна копейка здесь действительно влияла на маржу. Так что они выясняли, как индустриализировать это. Рид Хастингс с самого начала создал организацию, изучая, какой будет лучшая бизнес-модель для Интернета, и придумал этот способ распространения DVD-дисков с продукцией среди людей.

Помимо этого, он также с самого начала, как часть миссии, разработал культуру, которая всегда стремилась к созданию фанатичных клиентов, которые абсолютно любили Netflix. Если вернуться назад и посмотреть, как они начали это делать, то это было действительно пристальное внимание к клиентскому опыту и обслуживанию клиентов. До появления цифровых медиа и потоковых технологий Рид знал, что он сможет взять эту преданную базу клиентов, сделать ее портативной и переносить с платформы на платформу, и именно это и произошло. Я не думаю, что в первые дни существования Netflix он говорил о том, чтобы стать производственной компанией или киностудией, и все же ему это удалось, потому что у него уже есть аудитория, у него уже есть клиентская база.

Компания может продолжать создавать новые платформы и новые способы восприятия и отношения к Netflix, потому что существует огромная лояльность и преданность клиентов. И это сводится к тому, что сотрудники Netflix обладают невероятным культурным единством, и есть довольно известный документ, рассказывающий о том, как Netflix смотрит на культуру, и все должны посмотреть на него, потому что это интересный план. Это не значит, что вы можете копировать его напрямую, однако в нем есть несколько очень хороших идей и хороших представлений о том, как двигаться вперед, которые могут перенять многие компании.

Это действительно хороший материал, и, конечно, многое из этого мышления привело к организационной работе других крупных компаний Кремниевой долины. Так что, безусловно, Google; и Facebook; в мире в большей или меньшей степени преуспели в этом.