Дэвид Браун считает, что необходимо делать так, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят. Поэтому, Браун, президент и основатель «Datotel» (IT-сервис и хранение данных), расположенной в Сент-Луисе, в которой работают 38 сотрудников, был крайне встревожен, когда он понял, что его программа «Сотрудник месяца» не способствовала поднятию боевого духа. Победители не были рады награде в размере 25 долларов (в дополнение к письму и упоминанию имени в сети компании).
Все очень просто: сделайте так, чтобы сотрудники почувствовали, что их ценят, и они будут работать еще больше и будут еще более лояльны. Но, согласно недавнему исследованию, проведенному «International Association of Administrative Professionals and OfficeTeam», существует разрыв между тем типом признания, который хотят получить работники, и тем, что работодатели думают, они хотят получить. Руководители, которые принимали участие в опросе, назвали продвижение по службе и денежные бонусы в качестве двух самых эффективных способов признания достижений работников. Но сотрудники, в свою очередь, говорили о том, что для них предпочтительной остается личная благодарность и отчет высшему руководство о хорошо сделанной работе. Другими словами, работодатели часто недооценивают значимость «доброго слова», хотя неплохой денежный бонус по-прежнему будет приятен практически каждому работнику.
Результаты исследования могут порадовать те компании, которые ищут недорогой способ выразить признательность своим сотрудникам. Конечно, намного проще выделить бонусы, чем создать культуру, в которой сказать «спасибо» будет обычным явлением. «Очень важно, особенно в период экономического кризиса, уделять внимание людям, с которыми вы работаете, и просто по-человечески благодарить за их работу», говорит Дебра Кондрен, бизнес-психолг и основатель «Manhattan Business Coaching» из Нью-Йорка. «Фотография на доске почета будет радовать в течение первых 15 минут, а потом на нее никто не будет обращать внимания».
Браун признает, что программа «Работник месяца» казалась наименее трудоемким способом убедиться в том, что персонал компании продолжал чувствовать, что его ценят, по мере роста «Datotel». Но, получив информацию от сотрудников во время неофициальный бесед, он понял, что менее официальный и более личный подход мог работать намного лучше. Поэтому, для того, чтобы побудить свою управленческую команду из восьми человек делать регулярные отчеты о достижениях сотрудников, он сократил часть своего ежедневного телефонного разговора с высшим руководством в пользу обсуждения успехов сотрудников. Когда человек сделал что-то похвальное, Браун настаивал на личной благодарности. Он мог благодарить сотрудников несколько раз в неделю, часто и с помощью писем, которые присылал им домой.
Разработчик Стефани Льюис, которая начала работать в «Datotel» три года назад, была приятно удивлена, обнаружив записку от Брауна в своем почтовом ящике в июне. В том письме, написанном от руки, Браун отметил, что во время нескольких собраний Льюис была отмечена за ее работу с клиентом, и он поблагодарил ее за тяжелый труд. «Благодаря этому я почувствовала свою важность, потому что я получила что-то настолько личное и уникальное, тем более, я уверена, что у Дэвида есть столько других важных вещей в голове, которые ему нужно воплотить в жизнь», говорит Льюис.
«Регулярно благодарив сотрудников, вы, тем самым, помогаете им лучше воспринимать критику, при наличии обратной связи на постоянной основе», говорит Рик Маурер, который специализируется на руководстве предприятий во время больших перемен. «Если вы сумеете донести, что пытаетесь помочь сотрудникам улучшить их работу, тогда положительная и негативная обратная связь превращается в часть в беседы», говорит он. Также важно, чтобы ваша благодарность была разной. «Если вы говорите спасибо все время, даже когда люди делают посредственную работу, вы не можете создать среду, где люди хорошо воспринимают критику», говорит Маурер.
Но вот убедить ведущих менеджеров последовать примеру босса и перенять культуру благодарности может оказаться непростой задачей. У Кена Виснефски, основателя «WebiMax», был сложный разговор со своими управленцами в предыдущей компании, которую он продал в прошлом году. Виснефски говорит, что у менеджеров была привычка «бросать работников под колеса автобуса» во время собраний и присваивать их заслуги себе. Энжел Фоглио, бывшая сотрудница той компании, которая перешла в «WebiMax», вспоминает, как ей приходилось целый день ходить на цыпочках вокруг менеджера, чтобы не получить неприятностей на свою голову. «Они замечали лишь то, что люди делали неправильно, а не хорошую работу», говорит она.
Виснефски, наконец, пригласил менеджеров в свой кабинет, чтобы объяснить важность признания человеческих заслуг. «Я сказала ей, что из-за этого она может получить лишь несчастливый персонал, который уже является таковым», говорит Виснефски. «Я поймал ее врасплох, но было видно, что она готова дать людям намного больше после нашей беседы».
В прошлом мае, когда Виснефски открыл «WebiMax», которой принадлежит несколько потребительских веб-сайтов, он рассказал эту поучительную историю во время встречи со своей новой управленческой командой. Главной героиней была Даниэль Хоупли, вице-президент «JustWeddings.com», которая осознала, что она была неблагодарным менеджером на своей предыдущей работе. Теперь она каждый день прогуливается по офису, чтобы отметить достижения других 20-ти членов команды. «Мне нужно постоянно напоминать себе об этом, потому что я очень занята», говорит Хоупли. «Но я очень счастлива быть таким менеджером».
Энжел Фоглио, которая сейчас работает на Хоупли, также счастлива. «Даниэль заставляет меня чувствовать себя важной частью компании», говорит она, ссылаясь на недавний случай, когда Хоупли похвалила ее за то, что она смогла успокоить безумную невесту. И самое главное, как говорит Энжел, пример поведения руководителя с удовольствием перенимают все сотрудники. «Я слышала, как менеджеры по продажам обмениваются комплиментами каждый день», говорит Фоглио. «Это не просто демонстрация корпоративной признательности. Это происходи со всей командой на ежедневной основе».
