Максим Свердлов: «Как двигаться внутри компании? Делай то, чего другие не делают»
Заместитель генерального директора Первой грузовой компании по коммерции Максим Свердлов пришел в логистику из сферы телекоммуникаций, где проработал больше 10 лет. За короткий срок на предыдущих местах работы он прошел путь от старшего менеджера до вице-президента по продуктовому маркетингу. Мы поговорили с Максимом о том, как быть успешным в…
Заместитель генерального директора Первой грузовой компании по коммерции Максим Свердлов пришел в логистику из сферы телекоммуникаций, где проработал больше 10 лет. За короткий срок на предыдущих местах работы он прошел путь от старшего менеджера до вице-президента по продуктовому маркетингу. Мы поговорили с Максимом о том, как быть успешным в любой сфере и какие качества нужны для выхода на позицию топ-менеджера.
Железнодорожные грузоперевозки – сфера, на первый взгляд, довольно далекая от того, чем вы занимались раньше. Сложно было адаптироваться?
С одной стороны, да. Я и сейчас далек от мысли, что до конца и глубоко понял всю специфику. С другой стороны, базовые принципы бизнеса – они ведь везде одинаковые: доход, рентабельность, клиентоориентированность, повышение эффективности. Безусловно, есть свои особенности, связанные с логистикой. Но, повторюсь, базовые принципы у крупных сервисных компаний схожи.
Не буду скрывать: для меня смена отрасли была выходом из зоны комфорта. Все же за плечами было более 12 лет опыта работы в телекоммуникационных компаниях. За это время ты уже все знаешь, на любой вопрос можешь ответить, даже не дослушав его до конца. Но ключевой рецепт адаптации здесь простой: не бояться, что ты чего-то не понимаешь, задавать много вопросов, погружаться, копать до конца.
А опыт работы в телекоме помогает в новой отрасли?
Уверен, что любой опыт всегда полезен. Я работал в разных компаниях телеком-сферы: от оператора до вендора и системного интегратора, то есть находился в разных точках производственных цепочек. Должности и направления у меня тоже зачастую были разные – от b2b и b2c-маркетинга до регионального развития и внедрения отдельных IT-проектов. Поэтому я хорошо понимаю, как устроен бизнес, понаблюдав его с разных позиций.
В ПГК перед нами сейчас стоит широкий спектр задач, связанных с клиентскими сервисами: от развития личного кабинета клиента до формирования системы управления продажами и программ развития партнеров. В этом смысле мой многофункциональный опыт помогает здесь не потеряться.
Если у человека нет такого разнообразного опыта, что ему предпринять?
Для того, чтобы научиться плавать, нужно плавать. Моя рекомендация – не бояться изменений. Как только чувствуешь, что становишься экспертом и у тебя появляется много свободного времени, нужно начинать двигаться либо по вертикали, либо по горизонтали. На последнем месте работы я был 9 лет, но каждый год-полтора менял позиции в компании. Из старшего менеджера по работе с регионами я дорос до директора этого направления, был руководителем по операционной эффективности, директором по малому и среднему бизнесу, вице-президентом сегмента b2c. Это осознанные переходы, никакой спонтанности не было. Карьерное развитие останавливается, когда работа превращается в рутину, сотрудник перестает искать новые подходы и идеи. Я чувствовал, что нужно и нужен компании, и двигался по этому пути.
Как двигаться внутри компании? Делай то, чего другие не делают. Заинтересованного и вовлеченного менеджера обязательно заметят и будут готовы в него вкладываться. Да, возможно, сначала вам предложат попробовать себя на более высокой позиции где-нибудь в региональном филиале, а не в штаб-квартире. Так было, например, в моем случае. Я работал в московском офисе оператора связи и планировал переход на руководящую должность. Тогда ничего подходящего в нашем регионе не было, но были предложения из других городов, можно было перевестись на должность начальника отдела маркетинга. Я воспользовался этой возможностью, чтобы получить новый опыт. Я научился управлять людьми, лучше узнал бизнес. Хотя, в итоге, я и уволился из компании, но перешел на новое место уже с повышением.
Есть ли такие возможности роста в ПГК?
Безусловно. Это большая компания с разветвленной региональной сетью. Поэтому вариант с перемещением между центральным офисом и регионами или между регионами всегда имеется. Например, менеджер по сопровождению продаж. Если он знает все связанные бизнес-процессы, вполне логично, что он захочет попробовать выстраивать их на новом месте. Но есть и менее очевидные возможности, например, перетекание кадров из технического в коммерческий блок. Не исключаю, что и кто-то из «коммерсантов» захочет попробовать себя в IT. Это направление в компании сейчас максимально быстро развивается.
Исходя из вашего опыта есть ли разница в требованиях к линейным сотрудникам и управленцам? Если да, то в чем она заключается?
Для линейного сотрудника ключевое – глубоко знать и понимать предмет и зону своей ответственности. Компетентность – это фундамент профессиональной репутации. Впрочем, на нее влияет много факторов. Можно быть человеком компетентным, но крайне необязательным. Поэтому помимо знания предмета важны честность и открытость: делать то, о чем говоришь; не говорить о том, чего не сделаешь.
Если же речь о руководителе, то здесь важен баланс делегирования полномочий: важно четко разделять, где действительно нужно делать все самому, а где просто проконтролировать исполнителей.
Существуют ли какие-то универсальные навыки, прокачав которые можно стать экспертом по работе с клиентами?
Из неочевидного я бы, наверное, отметил умение задавать вопросы. Меня всегда немного настораживали люди, которые их не задают. Но ведь ясно, что ни в одной проблеме невозможно досконально разобраться с первого раза. И если вопросов не возникает, значит, возможно тебе это просто неинтересно, это не твое. Поэтому не стесняться, не бояться задавать вопросы и искать на них ответы – это важное качество для специалиста по работе с клиентами, да и вообще для любого профессионала. Ведь это много говорит о способности человека обучаться, о его гибкости и адаптивности. Без этого по-настоящему прокачать экспертизу в любой сфере невозможно.
Вообще же на любом этапе карьеры необходима правильная рефлексия поражений и неудач. Случались они и в моей профессиональной биографии: не ошибается тот, кто ничего не делает. А вот сделать из своих ошибок правильные выводы – это супер-фактор успеха на будущее. Например, когда только становишься руководителем, то чувствуешь, что готов свернуть горы, сделать что-то, что до тебя никто не делал. При этом не учитываешь, что за люди с тобой работают, какой у них опыт, что реально может сработать, а что нет. Я был в такой ситуации и мне повезло: вовремя смог получить рекомендации от опытного сотрудника, внести изменения в рабочие процессы и в свои коммуникации. Тогда стало очевидно, насколько важно общаться со своими подчиненными, относиться с уважением к их мнению, быть чутким и внимательным.
Второй важный момент – не переоценивать людей, которых знаешь или с которыми ранее работал, при приеме на работу. Может оказаться, что они смотрят на рабочие процессы по-другому, у них другая мотивация, что-то им и вовсе не интересно. Поэтому очень важно объяснять все «на берегу», чтобы потом не было болезненного расставания из-за недопонимания и нерешенных задач.
Какова ваша реакция?
